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Produkt-/Serviceinnovation – Marketing vs. Forschung und Entwicklung [TOM Referat]

Durch ein Impulsreferat und dieser zusammenfassenden Hausarbeit wird im Orientierungsmodul des Studiengangs „Technologie-orientiertes Management“ das Spannungsfeld zwischen Marketing und Entwicklung mit dem Schwerpunkt des Innovationsprozesses im Unternehmen verdeutlicht. Im Folgenden werden die wichtigsten Punkte aus dem Impulsreferat und der anschließenden integrierten Zuhörer-Diskussion noch einmal übersichtlich dargestellt.

Die beiden grundsätzlichen Fragestellungen im Impulsreferat waren:

  1. Warum ist der Innovationsprozess im Unternehmen überhaupt notwendig?
  2. Welche essentielle Bedeutung hat dieser für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens?

Der Hauptgrund einer innovativen Ausrichtung eines Unternehmens ist die spürbare Globalisierung, die den Wettbewerb sukzessive verschärft und die Anforderungen an die angebotenen Produkte erhöht. Daraus folgen immer kürzere Produktlebenszyklen durch sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse. Diese ineinandergreifenden Einflussfaktoren erfordern immer neue Innovationen von den Unternehmen, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben [VAHS2000].

Die erfolgreiche Umsetzung einer Innovation am Markt ist ein sehr langwieriger und aufwendiger Prozess. Eine Studie der Innovationswerkstatt e.V. zeigt, dass aus 3000 potenziellen Ideen lediglich vier Produktentwicklungen entstehen. Doch die reine Umsetzung einer Idee macht noch keine Innovation aus. Erst die erfolgreiche Markteinführung und die Akzeptanz des Kunden als solche macht eine Idee zu einer Innovation. Schumpeter definierte bereits 1964 die Innovation als „eine Produkt- bzw. Verfahrenserneuerung, die am Markt Erfolg hat“ [IDEENWERKSTATT].

In Abbildung 1 sind die einzelnen Prozessschritte von der Generierung einer Idee bis zum Endstadium, der erfolgreichen Innovation, schematisch dargestellt:

Eine Innovationsstatistik zeigt in einem Balkendiagramm, dass von 3000 Ideen über sechs Schritte eine erfolgreiche Idee umgesetzt wird.Abbildung 1: Innovationsstatistik [INNOVATIONSWERKSTATT]

 Bei der Analyse von Innovationen fällt auf, dass sich diese in wesentlichen Merkmalen unterscheiden. Vahs und Brems unterscheiden Innovationen in insgesamt vier Kategorien, welche auf folgende Kernfragen antworten:

  1. Worauf bezieht sich die Innovation? (Gegenstandsbereich)
  2. Wodurch wird die Innovation veranlasst? (Auslöser)
  3. Wie neu ist die Innovation? (Neuheitsgrad)
  4. Welche Veränderungen sind im Unternehmen zur Implementierung der Innovation notwendig? (Veränderungsumfang)

In Bezug auf den Gegenstandsbereich gibt es die überwiegend behandelten Produkt- und Serviceinnovationen sowie die Prozessinnovationen. Der Auslöser einer Innovation unterteilt sich in Pull-Innovationen, generiert durch die Nachfrage am Markt, und Push-Innovationen, die durch die Entwicklung neuer Technologien ermöglicht werden. Bis zur abschließenden Markteinführung bestimmt noch der Neuheitsgrad (z.B. Pionier- oder Verbesserungsinnovation) und der Veränderungsumfang (radikal, inkrementell) die Art der Innovation [VAHS/BREM2013].

Die erfolgreichen Umsetzung einer Innovation ist eine schwierige und  komplexe Aufgabe, der verschiedene interne und externe Widerstände als Hürde gegen-überstehen.

Die wichtigsten Hürden werden in Abbildung 2 aufgezeigt, wobei die roten Kreise die externen Widerstände und die blauen Kreise die internen Widerstände verkörpern. Das graugefüllte Feld stellt das Unternehmen und seine Grenzen dar.

interne und externe Widerstände

Abbildung 2: interne und externe Widerstände

 Die am häufigsten in der Literatur publizierten externen Widerstände, die eine erfolgreiche Innovationsumsetzung gefährden, sind wirtschaftliche und ökologische Rahmenbedingungen (z.B. die Angst der Geldverschwendung oder diverse Umweltgesetze) sowie marktbedingte Faktoren wie z.B. die Furchtsamkeit vor Produktimitationen. Um diese externen Einflüsse zu bewältigen, müssen alle Abteilungen innerhalb eines Unternehmens auf den Innovationsprozess ausgerichtet sein. Dieser muss im Mittelpunkt stehen und die notwendige Aufmerksamkeit bekommen.

Bei den internen Widerständen zeigen zahlreiche Untersuchungen, dass zwischen den Abteilungen diverse Spannungen entstehen, die den Unternehmenserfolg abschwächen können. Die Abteilungen konkurrieren oftmals um knappe Ressourcen des Unternehmens und zögern beim Austausch von Informationen und Wissen. Sie wollen einen Wissensvorsprung der konkurrierenden Abteilungen vermeiden [LUO/ SLOTEGRAAF/PAN2006]. und verfolgen unterschiedliche Ziele und Denkweisen. Die Kommunikation und Kooperation stellt jedoch eine Grundvoraussetzung für die Funktion der betrieblichen Abläufe sowie der Innovationsentwicklung dar.

Durch die beispielhafte Betrachtung der Schnittstelle Marketing und Finanzen, werden unterschiedliche Fokusse in Bezug auf die Stakeholder deutlich. Während das Marketing die Kunden, Zulieferer und Konkurrenten für seine Entscheidungen berücksichtigt, zielt die Finanzabteilung auf die Befriedigung der Bedürfnisse von Teilhabern und Institutionen ab, die Geld zur Verfügung stellen [DERUYTER/WETZELS2000]. Aus diesen verschiedenen Zielgruppen ergeben sich meist zwangsläufig Zielkonflikte. Auch im Beispiel Marketing und Produktion gibt es Spannungsfelder. Hierzu zählt das Management von Vielfalt. Das Marketing wünscht sich eine möglichst hohe Produktvielfalt, um alle Kundenbedürfnisse zu decken, während die Produktion das Ziel hat durch eine geringe Vielfalt economies of scale ausnutzen. Zudem existieren im Marketing bei kurzfristigen Nachfrageänderungen nicht ausreichend realistische Vorstellungen über die Anpassungsmöglichkeiten der Produktionskapazitäten. Daraus resultieren Lieferversprechen, die seitens der Produktion nicht eingehalten werden können.

Die vermutlich kritischste Schnittstelle für den Innovationsprozess befindet sich zwischen Marketing und F&E (Forschung und Entwicklung). Beide Abteilungen wirken durch ihre Kernaufgaben auf den Innovationsprozess in erheblichem Maße ein. Diese Bereiche decken unterschiedliche Disziplinen ab und besitzen gegensätzliche Zielsetzungen, Philosophien und Visionen. Hierbei konkurrieren sie um gegenseitigen Respekt und Anerkennung. Gleichzeitig stehen sie auch wie alle anderen in Konkurrenz um Ressourcen und Budgets. Um eine faire Zuteilung zu ermöglichen ist eine Zurechnung des Umsatzerfolges notwendig. Aufgrund der Vielzahl der einwirkenden Faktoren scheint dies jedoch nicht realisierbar.

In Abbildung 3 werden die einzelnen Aufgabenschwerpunkte der beiden Abteilungen im Innovationsprozess näher erläutert und sollen einen Eindruck verschaffen über die Komplexität und die Aufgabendifferenzierung.

Innovationsprozess zwischen F&E und Marketing

Abbildung 3: Innovationsprozess zwischen F&E und Marketing

 Um erfolgreiche Innovationen zu entwickeln und diese am Markt zu integrieren, ist eine Kooperation und Kommunikation der beiden Disziplinen essenziell. Das Unternehmen sollte entsprechende Strukturen aufbauen, die Teamarbeit fördern und ein geeignetes Innovationsmanagement im Unternehmen verankern.

Ein sinnbildliches Beispiel für eine interne Fehlleitung innerhalb des Innovationsprozesses eines Unternehmens ist die Firma Kodak. Der Kamerahersteller hat gezeigt, welche Bedeutung Innovationen im Wettbewerb mit den Konkurrenten besitzen. Ursprünglich dominierte das 1892 gegründete Unternehmen Kodak den Kamera-, sowie Foto- und Entwicklungsmarkt. Man assoziierte mit dem Hersteller für Fotoausrüstung Ausdrücke wie „Gelber Riese“, „Inbegriff der analogen Fotografie“ und den Werbeslogan „You press the button – we do the rest.“. 

Kodak besaß bis 1997 eine ausgezeichnete Marktposition [WIKIPEDIA2013]. Zudem hatte das Unternehmen eine Technologie entwickelt,  die ihre Marktposition gehalten oder sogar gesteigert hätte. Sie waren die Erfinder der allerersten Digitalkamera, die 1991 in den Handel kam. Zu diesem Zeitpunkt hatte diese einen Kaufpreis von 25.000 DM. Dieser Preis war nicht marktfähig. Damit war diese Technologie noch nicht ausreichend entwickelt, aber voller Potenzial. Kodak ließ zu früh ab von dieser Technologie und forschte am schon Entdeckten weiter. Die Konkurrenz erkannte das Potential der digitalen Fotografie und überrollte Kodak in der Entwicklung marktfähiger Produkte. Durch die Angst sein eigentliches Geschäftsmodell mit der Digitaltechnik zu kannibalisieren, verlor Kodak große Marktanteile und konnte 2011 nur noch einen Aktienkurs von weniger als einem Dollar verzeichnen. 2012 wurde daraufhin die Produktion von Digitalkameras, Videokameras und digitalen Bilderrahmen eingestellt. Mittlerweile konzentriert sich das Unternehmen auf die Produktion von Druckermaschinen.

Fazit:

Das Beispiel Kodak zeigt, dass ein Unternehmen und seine Umwelt dynamisch sind. Dieser Fall offenbart wieder einmal die These „Wer stagniert, verliert“. Daher müssen Veränderungen frühzeitig erkannt und beeinflusst werden. Ein Unternehmen muss sein Produktportfolio innerhalb der unkalkulierbaren Marktzyklen rechtzeitig anpassem. Dies kann unter Umständen auch die Kannibalierung des eigenen Geschäfts bedeuten. Ist ein Unternehmen nicht bereit diesen radikalen Schnitt zu riskieren, droht der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit.

Der erste Schritt zu einem innovationsorientierten Unternehmen, das auf die verschiedenen Marktgeschehnisse reagieren kann, ist die Integration eines Simultaneous-Engineering-Teams. Dieses Team ist mit Vertretern der wichtigsten Abteilungen besetzt und hat eine übergreifende Koordinationsfunktion im Unternehmen. Zudem hat die Abteilung das Privileg, Widerstände bis in die Führungsebenen zu leiten. Damit werden Blockierer und Treiber von Innovationen transparent. Ein weiterer wichtiger Schritt ist die ständige Einbindung des Top  Management in den Innovationsprozess. Diese Führungskräfte müssen Anreizsysteme etablieren, die nicht nur die indirekten Bereiche (z.B. Administration) für die Ideengenerierung und Produktweiterentwicklung motivieren, sondern auch den direkten Bereich (Produktion). Eine sehr erfolgreiche Umsetzung eines Anreizsystems ist beispielweise das Ideenmanagement von Volkswagen. Dabei werden praxisnahe Ideen erkannt, an die oberen Instanzen weitergeleitet und entsprechend entlohnt. Dadurch wird die Chance für eine erfolgreiche Innovation um ein vielfaches erhöht. Dabei muss das Top Management zusätzlich als Wächter der Corporate Identity fungieren. Nur durch die Integration des gesamten Unternehmens, kann dieses auf langfristige Sicht erfolgreich sein. Denn eine Innovation ist das Ergebnis von Zufall und strukturierter Planung. Das zweite muss daher nachhaltig koordiniert werden, um den entsprechenden Erfolg zu generieren.

Eine Innovation ist nur so gut, wie der Markt diese annimmt. Daher ist es erforderlich alle zu beeinflussenden Zustände zielgerichtet auszurichten.

Denn Im Endeffekt schmeckt der Köder dem Fisch und nicht dem Angler.

Vortragende und Autoren: Fabian Kramer, Nils Maichrowitz, Aljoscha Pieper, Neele Scheuer

Literaturverzeichnis:

[DERUYTER/WETZELS2000] De Ruyter, K., & Wetzels, M. (2000): The marketing–finance interface: A relational exchange perspective. In: Journal of Business Research, 50(2), S. 209-215.

[IDEENWERKSTATT] Ideenwerkstatt e.V. (o.J.): Innovationen, http://www.alumni.wi.tum.de/fileadmin/w00bli/www/Vortraege/Vortrag_Ideengenerierung_Workshop_Ostermann.pdf, zuletzt abgerufen am 01.08.2013.

[LUO/ SLOTEGRAAF/PAN2006]  Luo, X., Slotegraaf, R. J., & Pan, X. (2006): Cross-functional” coopetition”: The simultaneous role of  cooperation and competition within firms. In: Journal of Marketing, S. 67-80.

[VAHS2000] Vahs, D.(2000): Innovationskultur als Erfolgsfaktor des Innovationsmanagements – Ergebnisse einer empirischen Studie in 33 Unternehmen. In: io management 7-8/2000. S. 30-36.

[VAHS/BREM2013] Vahs D., Brem, A. (2013): Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage.

[WIKIPEDIA2013] Wikipedia (2013): Kodak, www.wikipedia.org/wiki/Kodak, zuletzt abgerufen am 01.08.2013.

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