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Supply Chain vs. Logistik?

Von Moritz Birkelbach und Martin Hippe

Die Bereiche des Supply-Chain-Management (SCM) und der Logistik haben wir in unserem letzten Impulsvortrag des Orientierungsmoduls des Studiengangs Technologie-orientiertes Management beschrieben.

Dabei thematisierten wir besonders das Konfliktpotential zwischen diesen beiden Bereichen und möchten nun in diesem Blogbeitrag eine kurze, übersichtliche Darstellung aufzeigen wie sich die Bereiche des Supply-Chain-Managements und die Felder von Förder-/ Materialfluss- und Lagertechnik überschneiden und aufeinander einwirken können. Außerdem möchten wir auch nochmal auf die entstehenden Reibungspunkte, wenn die beiden Bereiche aufeinander treffen, aufmerksam machen.

Heutzutage ist das Supply-Chain-Management ein zentraler Bestandteil vieler verschiedener Wertschöpfungsketten geworden. Das SCM unterstützt den reibungslosen Ablauf von Lieferketten und sorgt gleichzeitig für kosteneffizientere Prozesse und Produktionen. Allerdings kann dies nur funktionieren, wenn der Ansatz des SCM reibungslos mit der „klassischen“ Logistik und deren Aufgaben verbunden wird. Obwohl das SCM die regulären Aufgaben der Logistik bereits übernimmt, ist es trotzdem schwierig ein SCM-System und die damit verbundene Implementierung der Logistik durch zu führen. Das liegt an verschiedenen Konfliktpunkten zwischen den beiden Ansätzen.

Bevor wir weiter darlegen, in welchen Bereichen das Supply-Chain-Management und die Logistik aufeinander treffen und wo es das größte Konfliktpotential gibt, definieren wir zunächst kurz beide Bereiche. Außerdem werden wir Berührungspunkte beschreiben und zeigen die möglicherweise daraus entstehenden Konflikte auf. Dann stellen wir kurz verschiedene Lösungsansätze dar, die in der Praxis bereits Anwendung finden. Zu den Lösungsansätzen werden wir Beispiele aus unserem Impulsreferat vorstellen, die die Problematik verdeutlichen und gleichzeitig aufzeigen, wie derartige Probleme abseits der reinen Theorie gehandhabt werden können.

Am Ende unseres Blogbeitrags schließen wir mit einem kleinen Resümee, in dem wir unsere persönliche, abschließende Meinung zum Thema Supply-Chain-Management kurz erläutern.

Kommen wir zu der Frage, was Supply-Chain-Management eigentlich ist?

In der Fachliteratur gibt es zu dieser Frage viele, verschiedene Erklärungsansätze. Eine der vielen Definitionen beschreibt SCM wie folgt: „Supply-Chain-Management bezeichnet den Aufbau und die Verwaltung integrierter Logistikketten (Material- und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungsprozess, ausgehend von der Rohstoffgewinnung über die Veredelungsstufen bis hin zum Endverbraucher.“ (Springer Gabler Verlag, Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Supply-Chain-Management (SCM)).

Nun gut, aber was genau kann man sich unter SCM vorstellen?

Einfach ausgedrückt befasst sich das Supply-Chain-Management sowohl mit dem Aufbau als auch der Organisation und Steuerung verschiedenster Ströme innerhalb einer Wertschöpfungskette. Wie oben bereits genannt, sind diese Ströme sowohl Material- als auch Informationsflüsse und ziehen sich von Anfang bis Ende durch den gesamten Prozess.

So kann das SCM auch als aktive Gestaltung von Prozessen innerhalb eines Netzwerks von Partnern und/ oder Zulieferern bezeichnet werden, um Kunden und Märkte mit Gütern und Dienstleistungen zu versorgen.

Um eine solche Versorgung sicher zu stellen, hat das Supply-Chain-Management zwei übergeordnete Ziele. Zum Einen ist dies eine Leistungsoptimierung der Supply-Chain um entstehende Kosten möglichst gering zu halten, zum Anderen die Sicherstellung des reibungslosen Ablaufs einer Lieferkette innerhalb des Netzwerkes. In diesen Bereichen liegt dann auch der größte Unterschied von SCM in Bezug zum „klassischen“ Logistikmanagement. So bezieht das Supply-Chain-Management zusätzlich zu den klassischen Aufgaben die gesamte Auftragsabwicklung und auftretenden Geldflussprozesse mit ein. Dadurch wird sowohl die Servicequalität verbessert, als auch die Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitkonkurrenten erreicht

house of SCM
House of SCM
Quelle: In Anlehnung an Stadtler 2008, S.12.

Nachdem wir nun das Supply-Chain-Management kurz erläuterten, kommen wir nun zur Logistik bzw. zur Förder-, Lager- und Materialflusstechnik. Die Logistik an sich lässt sich, wie auch das SCM, relativ einfach durch eine der zahlreich vorhandenen Definitionen kurz beschreiben: „Logistik umfasst alle Aufgaben zur integrierten Planung, Koordination, Durchführung und Kontrolle der Güterflüsse sowie der güterbezogenen Informationen von den Entstehungssenken bis hin zu den Verbrauchssenken.“ (Springer Gabler Verlag, Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Logistik).

Nach dieser Definition Schluss folgern wir also, dass Förder-, Lager- und Materialflusstechnik elementare Bestandteile der Logistik sind. Es sind im Prinzip Werkzeuge zum Transport, zur Lagerung und zur Förderung von Gütern und Rohstoffen. Der Nutzen von Logistik besteht darin Güterflüsse zu planen und zu koordinieren, sowie deren reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.

Wie wir bereits erläuterten, ergeben sich also allein schon aus der Definition von Logistik heraus die gravierenden Unterschiede zwischen der „klassischen“ Logistik (inklusive der Förder-, Lager-, Materialflusstechnik) und dem Ansatz des Supply-Chain-Managements.

Warum?

Während sich das Logistikmanagement lediglich auf Güterflüsse bzw. Stoffströme innerhalb eines Unternehmens bzw. eines Bereichs einer Wertschöpfungskette bezieht, ist das Supply-Chain-Management ein sehr viel weitreichenderer Ansatz, da er sämtliche Stoff- und Güterflüsse betrachtet. Das SCM tut das nicht nur innerhalb eines gewissen Bereiches der Wertschöpfungskette, sondern entlang der gesamten Kette. Hierbei wird es äußerst vielschichtig und interessant, denn bei der Einführung von Supply-Chain-Management in eine bestehende Wertschöpfungskette muss die bis dahin bestehende Logistik zwangsläufig an das neue System angepasst werden.

Und das kann schwierig werden. Wie schon von uns erwähnt, funktioniert genau dieser Prozess nicht ohne Reibungspunkte zwischen den beiden Bereichen und birgt ein großes Konfliktpotential. Selbst wenn das SCM erfolgreich eingeführt wurde, besteht weiterhin diese Gefahr des Konfliktpotenzials, wenn dann auch in einem geringeren Maße.

Nun möchten wir verdeutlichen in welchen Bereichen einer Wertschöpfungskette sich die zuvor genannte Problematik besonders stark manifestieren kann.

Das vorhandene Konfliktpotential lässt sich grob in drei übergeordnete Kategorien unterteilen. Zum Einen wäre da der Konflikt zwischen der traditionellen BWL und der praktischen Umsetzung bzw. Ausrichtung. Diesen Konfliktpunkt könnte man umgangssprachlich als den Konflikt „BWLer vs. Macher“ umschreiben. Zum Anderen gibt es ein weiteres Konfliktpotential bei der Produktionsflexibilität. Die Dritte und letzte der drei Kategorien wäre das Konfliktpotential bei der eigentlichen organisatorischen Ausrichtung des Unternehmens. Dieser Punkt ist eng mit der ersten der drei Kategorien verbunden („BWLer vs. Macher“) und daher beschreiben wir dann beide Punkte gemeinsam.

Starten wir mit den Konflikten, die bei oder durch die Produktionsflexibilität entstehen können.  Die Hauptproblematik zwischen dem Supply-Chain-Management und der klassischen Logistik, in Bezug auf die Produktionsflexibilität, liegt bei der klassischen Bewertungsgrundlage für die Produktion. Typischerweise wird eine Produktion nämlich an ihren Kosten gemessen, wobei die meisten anderen Aspekte (abgesehen von der Qualität) außer Acht gelassen werden.

Da das Supply-Chain-Management über den gesamten Wertschöpfungsprozess agiert und somit ein komplexes Netzwerk aus Zulieferern, Produzenten, Händlern und Kunden umfasst, ist eine hohe Produktionsflexibilität von größter Bedeutung  für das reibungslos funktionierende SCM-System.

Das SCM muss schnell auf schwankende Nachfragen reagiert können, damit die Bedürfnisse folgender Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette zu jeder Zeit erfüllbar sein können. Idealerweise herrscht demnach in einem gut funktionierendem Supply-Chain-Management-System eine reibungslose „just-in-time“ (JIT)- bzw. „just-in-sequenz“ (JIS)-Produktion vor.

Da die Produktion traditionell an den Kosten gemessen wird, werden nun zwei Hauptprobleme enstehen.

Erstens ist es aus logistischer und produktionstechnischer Sicht um ein vielfaches kostengünstiger in hohen Losgrößen zu produzieren.  Zweitens resultiert aus diesen hohen Losgrößen eine geringere Flexibilität der Produktion. Durch diese beiden, voneinander abhängigen Probleme ist es nicht, oder nur sehr schwer, möglich auf schwankende Nachfragen und veränderte Bedürfnisse zu reagieren.

Wenn beispielsweise der Endkunde durch rasche Veränderungen am Markt andere Produkte oder Mengen fordert, bzw. diese schwanken, wirkt sich diese Veränderung drastisch auf den gesamten Wertschöpfungsprozess aus. Angefangen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endproduzenten (oder Händler) muss sich jedes Mitglied des Netzwerks neu auf die Situation einstellen, was bei hohen Losgrößen und geringer Flexibilität ein langwieriger und komplizierter Prozess ist.

Was muss sich also ändern, damit das SCM wirkungsvoll zum Tragen kommen kann?

Die Lösung ist, dass die Ausrichtung der Produktion nicht wie gewöhnlich nach den Kosten stattfindet, sondern sich voll und ganz am Wertschöpfungsprozess ausrichtet und sich somit von der reinen Kostenausrichtung differenziert und abgrenzt.

Aus dieser Umorientierung resultieren dann natürlich automatisch neue Bewertungsgrundlagen: die Flexibilität der Produktion und die Verfügbarkeit der Produktion. Einfach als Fragen formuliert bedeuteten diese beiden Bewertungsgrundlagen: „Wie schnell kann ich meine Produktion umstellen, wenn Veränderungen auftreten?“ und „Wie schnell kann ich Kapazitäten frei machen, um den nachfolgenden Schritt im Wertschöpfungsprozess befriedigen zu können?“

Die weiteren Konfliktpotentiale liegen in den Bereichen von „BWLer vs. Macher“ und der organisatorischen Ausrichtung.

Wie der Name bereits sagt, gibt es natürlich Probleme bei der Ein- und Durchführung von SCM. Dies liegt hauptsächlich an der großen Komplexität des Systems und seiner Ausbreitung im gesamten Wertschöpfungsprozess. Eines der auftretenden Probleme ist beispielsweise die Erschaffung des nötigen Netzwerks. Ein einheitliches System für viele verschiedene Lieferanten, Produzenten und Händler herzustellen, mag theoretisch eine gute Sache sein, allerdings ist die praktische Umsetzung schwierig, da verschiedene Beteiligte teilweise komplett unterschiedliche Bedürfnisse und Voraussetzungen haben. Weitere Probleme entstehen durch die häufig funktionale Ausrichtung von Unternehmen, bei den verschiedenen Funktionen unterschiedliche Kennzahlen zur Leistungsermittlung aufweisen und jede Funktion eigenverantwortlich ist. Diese Ausrichtung führt dazu,  dass unterschiedliche Prozesse nicht vergleichbar sind und die Probleme oft nur weiter gereicht werden.
Konflikte
Bemessungsgrundlagen verschiedener Bereiche
Quelle: In Anlehnung an Arnold 2008, S.24.

Durch die oben genannte Problematik entsteht eine Schwachstelle bei der Zielausrichtung des Unternehmens, das SCM kann aber nur funktionieren, wenn „alle an einem Strang ziehen“. Die Lösung der Probleme ist daher naheliegend. Die Funktionen dürfen nicht als eigenständig angesehen werden, sondern müssen als Teil eines kompletten Wertschöpfungsprozessen gelten. Hierzu müssen Kennzahlen und Zielausrichtung neu definiert werden. Eine neue, gemeinsame Ausrichtung sollte einzig am Leistungserstellenden- bzw. Wertschöpfungsprozess orientiert sein. Somit betreffen auftretende Probleme automatisch alle und das vorher vorhandene Konkurrenzdenken verschwindet. Trotzdem muss gewährleistet werden, dass jeder Funktionsbereich weiterhin für die Erfüllung seiner Aufgaben zuständig ist.

Nach der kurzen Erläuterung einiger Hauptproblemstellen halten wir fest, dass gewisse Systeme erforderlich sind, um den Prozess zu erleichtern oder erst zu ermöglichen. Beispiele hierfür sind besonders im EDV-Bereich zu finden. Als wirksame Mittel haben sich diverse ERP- und MRP-Systeme erwiesen, sowie PPS-Systeme. Diese Systeme dienen zur Planung von Materialflüssen sowie der Produktion und bieten eine Grundlage um Vorhersagen treffen zu können.  Außerdem ist eine gut organisierte Lagerhaltung notwendig.

Bei der Einführung von Supply-Chain-Management-Software in Unternehmen der Stahlindustrie kann es zu verschiedenen Problemen kommen. Gründe für die Probleme sind zum Einem die Art und Weise der Produktion und zum Anderen die große Entfernung zum Endverbraucher.

Zudem werden Bestellungen häufig nicht durch den Bedarf, sondern aus Kostengründen getätigt. Eine weitere Unsicherheit ist, dass Bedarfsschwankungen beim Endverbraucher nur schwer abzuschätzen sind. Da die Kunden ebenso auf Schwankungen reagieren und Vorratskäufe bei geringen Preisen getätigt werden.

Verfahrenstechnisch kann die Produktion zeitlich nur schwer beeinflusst oder verkürzt werden, da gewisse Prozesse nicht verändert werden können (Abkühlung der Brammen, etc.). Ebenso kann die Produktion nicht im Prozess gestoppt werden und eine stehende Produktion dauert lange bis sie wieder anlaufen kann.

Auf Grund der eben genannten Probleme ist es nicht möglich, ein SCM-System ohne Einschränkungen zu Implementieren, da z.B. eine genaue Bedarfsplanung und eine Zeitlich modulierbare Produktion Voraussetzungen darstellen.

 

Folgendes muss ein Unternehmen der Stahlindustrie deshalb beachten:

•    Wie können einzelne Punkte miteinander verknüpft werden?

•    Fertigungsverfahren müssen so vereinfacht werden, dass eine genauere Grobplanung möglich wird

•    Die Grobplanung sollte mit den Lieferterminen abgestimmt werden

•    Eine engere Verknüpfung zum Kunden ist notwendig, um präzisere Planungsergebnisse erzielen zu können

 

Das Supply-Chain-Management ist mit seiner Entwicklung noch lange nicht am Ende angekommen. Ein kurzer Blick genügt um zu erkennen, wie viel Potential ein integriertes SCM-System in Unternehmen noch bietet. Für die zukünftige Entwicklung und Bedeutung des SCM kann man einige, ausgewählte Punkte anführen:

Wettbewerbsvorteile durch integriertes SCM: Die Transparenz von Unternehmen und der reibungslose Ablauf von Produktion, Lieferung und Service werden in Zukunft immer stärkere Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. SCM bietet die perfekte Ausgangslage, um ein stabiles und auf den Kunden zugeschnittenes Produktions- und Liefersystem zu gestalten.

Ausgleich von Schwankungen im Markt und der Wirtschaft: Die Flexibilität, die ein integriertes SCM-System bietet, hilft Unternehmen dabei auf rasche Veränderungen im Markt schneller reagieren zu können.

Globalisierung der Märkte: Durch die enge Vernetzung verschiedenster, auch internationaler, Unternehmen innerhalb eines SCM-Systeme, wird die Globalisierung der Märkte stark vorangetrieben. Die Vernetzung sorgt hierbei für eine durchgehende Supply-Chain (SC), egal wo die verschiedenen Unternehmen ihren Sitz haben.

Optimierung interner Versorgungsketten: Die Optimierung der internen Versorgungsketten kommt Hand in Hand mit der Implementierung eines SCM-Systems und wird in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Die wachsende Bedeutung resultiert aus der immer mehr werdenden, unternehmensübergreifenden Implementierung von Supply-Chains. Um diese auch außerhalb des eigenen Unternehmens steuerbar zu gestalten, müssen bei jedem der Beteiligten die internen Versorgungsketten funktionieren.

Innovationen innerhalb der Supply-Chain: Ein Trend, der momentan beobachtet werden kann ist, dass viele SCM nutzende Unternehmen ihre Ressourcen innerhalb der SC teilen, um gemeinsam Innovationen zu generieren. Dieser Trend wird auch in Zukunft bestand haben. Es ist günstiger und simpler Forschung & Entwicklung gemeinsam zu betreiben.

 

 

 

Quellen:

Arnold, D. 2008: Handbuch Logistik, Berlin.

Bichler, K. 1992: Logistikorientiertes PPS System, Wiesbaden.

Bundesvereinigung Logistik 2013: Aktuelle Trends im Berufsfeld Logistik.

Carmen, L. 2010: Stand und Organisationsanforderungen von Supply Chain Management in Unternehmen am Beispiel eines der Rohstoff- und Chemiebranche, Kassel.

Dietl, H.: Service Supply Chain, Wien.

Kappel, M./ Tomek, A. 2013: Leitfaden Logistikmanagement Expertin/Experte KJ 2013/2014, Wien.

Kearney, A.T. 1992: Produktivität und Qualität in der Logistik – Schlüsselfaktoren im europäischen Wettbewerb, Düsseldorf.

Kohlhammer,  W. 2010: Supply Chain Management, Stuttgart.

Stadtler, H. 2002: Basics of Supply Chain Management, Berlin.

Stadtler, H. 2005: European Journal of Operation Research 163. Darmstadt.

Vahrenkamp, R. 1994: Produktions- und Logistikmanagement, München/ Wien.

Wildemann, H. 2000: Supply Chain Management, München.

Kommentare

  1. Die richtige Lagerung hängt nicht nur davon ab, die Ware geschützt zu lagern, sondern vor allem davon, nicht unnötig Platz zu verwenden bzw. den Platz nicht effizient auszunutzen, finde ich.
    Ein schöner Artikel, danke dafür!

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